1、波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
2、世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。
3、研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。基本结论通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:(一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
4、在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本文梳理出战略风险案例分析,希望可以作为广大企业的前车之鉴。
5、华彩咨询集团经典战略管理案例——温州某低压电器制造商咨询案例【项目背景】温州某有限公司创办于1993年,是以生产低压电器产品为主导,集研发、加工、贸易于一体的私营企业。公司现有员工1600余人,2007年出口创汇达5700多万美元,是国内低压电器行业的佼佼者。
6、但中粮技术力量比较薄弱,创新能力有限,整体协同性也不强。总部层面的研发部刚刚成立,组织管理能力较弱,因此进行集团研发战略规划是企业发展的当务之急。
1、戴尔本人和他的伙伴对DELL前景看好,可能主要有以下几方面原因:认为公司经营战略有改进空间,比如开发新产品,进入新市场,推出低利润市场。据推测,戴尔会缩减低利润的PC业务,转移到软件,云,企业服务,和数据中心业务。认为公司具体管理有改进空间,比如重组低效部门,优化流程,大幅裁员。
2、私有化对于如今的戴尔来说,是不得不为之的举措,因为它可以不用再顾忌投资者,不用再披露公司的各种细节信息,有利于低调的开展一些大胆的举措。
3、问题为什么戴尔(Dell)要谋求退市私有化?首先,最根本的,和任何其他交易一样,最直接的原因就是:买方觉得这个价钱便宜,卖方觉得这个价格贵。具体到这个交易,DELL的创始人戴尔,以及他的合伙人,认为DELL目前的股票市价太低,进而认为低价买下DELL公司存在套利机会。
4、北京时间2013年2月5日晚,全球PC行业排名第三的戴尔正式对外宣布,戴尔公司宣布将以224亿美元被私有化,公司的CEO兼创始人迈克尔·戴尔(MichaelDell)与私募股权投资公司银湖(SilverLake)以每股165美元的价格进行收购,总交易额达到244亿美元。
5、这将允许戴尔在没有正式上市的情况下进行公开交易。这也可能是科技行业历史上最大的一笔交易,支持戴尔在2013年走向私有化的投资者可借此变现,同时帮助戴尔偿还其约500亿美元的部分债务。戴尔的确切估值并不为人知,因为该公司是私有企业。
6、在发展变革的浪潮中,不少企业随波逐流直至沉寂,而此时,还在以为戴尔仅仅是PC服务商的你就真的错了!私有化退市之后,戴尔腾出来大把精力,摆脱了华尔街投资者束缚,转型更加坚定,收购更为更猛烈。2015年10月,戴尔壕气宣布670亿美元收购EMC,而这可是当时全球科技市场最大规模的并购交易。
戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”,它描述了戴尔是一个怎么样的公司,它是戴尔服务全球客户的行为准则,“戴尔灵魂”主要包括如下几个构面:客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
华润集团-**1938年成立**,华润以推动商业进步和共创美好生活为使命,致力于成为全球化企业。其价值观包括诚实守信、业绩导向、以人为本和创新发展。厦门国贸集团-作为综合性企业,厦门国贸以贸易、房地产和港口物流为主业,强调持续创新,定位为综合服务商。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜,创下佳绩,戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司;而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法,戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。1当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象。