1、广州市某知名面粉厂的ERP实施案例显示，尽管企业高度重视原料采购管理并引入了ERP系统，但由于未能结合市场变化和企业战略做出灵活调整，导致在原料价格大幅上涨时面临严重亏损。这个案例表明，单纯依赖ERP系统而缺乏战略思维和市场适应性，可能会导致决策失败。
2、案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
3、企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。
4、付款没有单据，业务员付款给印盘厂没有票据，提贷付款，也没有票据，这样使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，入库单和会计的单据联号。
案例1：李伟管理思想探究李伟，一位冰淇淋厂的厂长，其厂牌高奶油含量冰淇淋在过去四年销售量稳步增长。但今年，销售数据出现了异常：8月份累计销售量同比下降17%，生产量也未达到预期。伴随的是员工缺勤率上升20%，迟到早退现象增多。李伟意识到问题可能出在管理上，于是寻求管理专家的帮助。
省内啤酒市场季节性强，主要在春末至秋初的半年时间内竞争激烈。金杯啤酒避开正面竞争，依靠直销和销售团队在数万家零售终端拓展市场。金杯啤酒在春节前的一个月启动市场攻势，利用悬念广告和礼品促销，成功提升了覆盖率和重复购买率，但内部管理问题也随之暴露。
可口可乐也向其他餐馆提供饮料，但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭迅则梁乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。
为了降低成本，企业必须深入研究其价值链并对其进行重构，从而实现价值链累计成本的减少。在该案例中，企业通过重构其价值链，去除了零售商的二次切割分装成本，并且减少了重量损失。此外，该企业还实施了内部价值链管理，从而显著降低了牛群运输费用。
海清啤酒的分销渠道未受冲击，而金杯的零售网络只是表面渗透。面临旺季，海清啤酒需制定策略以巩固市场领导地位。问题分析：使用SWOT分析法，分析海清啤酒所面临的环境。评价金杯啤酒的竞争战略。探讨海清啤酒应采纳的战略（包括公司战略、竞争战略、职能战略）。
案例1：李伟管理思想探究李伟，一位冰淇淋厂的厂长，其厂牌高奶油含量冰淇淋在过去四年销售量稳步增长。但今年，销售数据出现了异常：8月份累计销售量同比下降17%，生产量也未达到预期。伴随的是员工缺勤率上升20%，迟到早退现象增多。李伟意识到问题可能出在管理上，于是寻求管理专家的帮助。
官兵互选的企业文化在海尔内部一直采取官兵互选的企业文化和制度，即一个领导在组建一个团队的时候，可以自己选择团队成员，不仅如此，员工也可以选择领导，是一个双向选择，如果没有人选择你，无论你是员工还是领导，都会被淘汰。
加强成本管理则是企业增加经营利润，提高发展能力的核心关键因素，也成为企业战略管理的必然选择。案例：小米集团企业简介：小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的全球化移动互联网企业，同时也是一家专注于智能手机、互联网电视及智能家居生态链建设的创新型科技企业。
河南羚锐制药股份有限公司（以下简称“羚锐制药”），成立于1992年，2000年在上海证券交易所挂牌上市，是国内唯一一家以贴剂（膏药）为主的上市公司。在国内贴剂（膏药）市场，羚锐制药与天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同时，羚锐制药也是贴剂（膏药）行业首个“中国驰名商标”的获得者。
组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。
戴尔公司战略选择1组织结构直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。
1、波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
2、世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。
3、研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。基本结论通过对联想案例的研读，以战略管理四要素来分析，可总结为：（一）业务组合主要包括：信息产品业务群；移动通信业务群；IT服务业务群。
