1、企业集团财务管控的基本模式之一是财务管理型，其中集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段实现。集团对下属公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。
3、财务管控模式有几种3倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。
4、直线职能制管控模式直线职能制管控模式是一种典型的集团型企业管控方法。在直线职能制下，集团总部设立各职能部门，并直接对下属企业或部门进行直接管理。这种模式强调专业化和标准化，通过发挥集团总部的专业职能优势，确保整个集团的运营效率和一致性。该模式适用于规模较大、业务相对单一的企业集团。
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6、财务管控型：这种模式下，集团总部扮演着核心的资本运营角色。它负责集团的财务规划、投资决策和严格的监控，就像金融大脑，挖掘外部投资机会，主导企业的并购与扩张。集团总部在此模式中，更侧重于资本层面的整合与增值。战略管控型（大脑与智慧并存）：这种模式强调集团与子公司的协同。
在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。企业集团财务管控的基本模式之二涉及集团管控。
资金集中管理是企业集团资金管理的一个重要特征，财务公司是实现企业集团资金集中管理最为重要的载体之一。在经济全球化和信息技术迅猛发展的宏观背景下，企业集团需要随时掌控内部各成员企业的资金状况，并对资金进行集中调度、合理配置、实时监控和有效管理，这对集团整体发展具有极其重要的意义。
1、不足公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
2、其优势在于：首先，集团层面能统一决策，规范子公司行动，确保政策目标的实现；其次，可以充分利用集团资源，集中力量达到整体目标；再者，能发挥财务专家的优势，降低子公司的风险；最后，便于集团资金调度，降低成本。
3、优点A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
4、采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
5、区别是二者的实施单位不同，预算控制是企业相关部门决策的，审计是由第三方来进行的。
6、集权式”财务管理模式在“集权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权均集中于集团财务管理部门，各分子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。
