1、成本控制，财务人员对公司的采购成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等进行控制。风险控制，财务人员对可能对公司的资金造成风险的情况进行控制。损益控制，财务人员根据表格上的数据进行分析，对公司的经营成效进行综合性控制。
2、这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。企业集团财务管控的基本模式之二涉及集团管控。
3、统收统支方式该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
4、集权型财务管控模式该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。
5、常见的管控模式有：（1）财务管控型：有头脑，没有手脚。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
6、集团总部对下属企业的管控模式，根据控制的程度与深度，有以下几种：财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。
1、集团公司中相关资金份额较大，这其中更多涉及到有关下属企业日常投资等相关项目内更多有关资本量化组成部分，在行政审批过程中相关手续不够全面，这些集团公司财务科室在工程建造初始时期无参与资格，正在建设的相关工程项目在资金谋划过程中对于资金使用情况一般都未进行有效管理控制，工程相关科室和财务管理科室交流不充分。
2、优化纳税筹划：企业应合理规划税务筹划，通过合法的税收规划方式，减轻税负负担，提高经济效益和竞争力。强化会计信息化管理：企业应加强会计信息化管理，包括数据采集、处理、存储和传输等方面，建立完善的信息安全保障机制，确保会计信息的完整性和保密性。
3、我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。
4、第二，财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。
1、资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
2、采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。
3、这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
如何建立财务管控体系（一）企业集团财务管控的目标企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。
更新观念，以全员精细化管理为核心。因此从个人发展与企业发展的关系，以及实现个人价值与企业价值共同提高的高度来形成人人搞管理的良好企业氛围。程序至上，以细化财务管理为重点，做事之前先定程序，凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。
财务管控体系通过对企业经济活动进行会计核算、财务监督、成本控制、风险预警、税收测算等手段，对企业经营活动进行事前预测和计划、事中控制和监督、事后核算管理和评估。
正确处理财务管理与会计核算的关系，建立会计信息系统，充分开发、利用信息资源为企业决策服务，指导企业生产经营活动；重视财务管理系统的安全性。在合适的时间通过合理的方式，循序渐进逐步改善，保证企业管理体系的完整和安全，确保财务管理业务和数据的高度安全。
1、佐佳咨询公司认为管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等，在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则的切割。它是我们设计管控流程的基本准则。
2、集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；界定管控准则与划分边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；最后对集团组织发展进行前瞻规划，即明晰集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径。
3、著名的集团管控权威咨询机构-佐佳咨询集团率先原创性地提出“治理+管控准则与边界+组织发展”的集团管控模式设计，其基本内容主要分为三个重要的构成：一是治理模式设计；二是管控准则与边界划分；三是组织发展规划。
4、基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。
5、华彩认为：整体利益最大化是集团管控的核心准则。整体利益最大化，不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。
1、公司财务部门预设置（一）财务经理1人，（二）总账2人，（三）.结算2人，（）核算专员5人.（.）出纳1人．共计11人.目前状况包括实习生共计7人，根据业务发展预计满员11人．财务会计岗位具体组织结构如下：公司应根据工作的需要，本着“高效、精简”的原则，按照各职能岗位职责的要求配置合适人员。
2、因此，财务部门的岗位设置必须考虑资金管理的相关内容，从而确保资金管理的岗位职责足够明确清晰，保障资金管理工作的顺利完成。（四）审计监督工作的岗位设置与职责划分企业财务部门中的内部审计监督模块负责财务工作的过程监督与审核。有些企业的审计监督职能归属于财务部门，但是有些审计监督职能是由独立的审计部门掌控。
3、财务部负责人，主要职责包括建立健全财务管理制度和体系，分析公司经济经营活动，制定利润计划、投资计划、销售前景、总体支出预算和费用标准，做好与工商、税务、银行等单位的外联和协调工作。此外，还要监督公司执行国家财经法律法规的情况。
4、一般由首席财务官、总会计师、财务总监、资金总监、财务部经理、审计主管、会计、助理会计、出纳员、收银员等组成。财务部是指在本机构一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理的部门。
5、第一章：组织架构篇-根据企业规模，财务部人员配置犹如艺术，从5-6人的小公司到10人以上的大型企业，从财务总监到出纳员，每个角色的设定都旨在确保企业运营的顺畅。第二章：职责与权限篇-财务部不仅是资金的守护者，更需为企业决策提供数据支持。
