1、管控模式主要包括以下几个方面：组织结构管控组织结构管控是管控模式的基础。它涉及企业内部各部门之间的权责划分、层级设置以及协调机制。通过合理的组织结构设置，企业能够确保管理指令的顺畅传达，以及各部门之间的有效协作，从而实现整体战略目标。
2、集团管控包括以下几种模式：直线职能制管控模式直线职能制管控模式是一种典型的集团型企业管控方法。在直线职能制下，集团总部设立各职能部门，并直接对下属企业或部门进行直接管理。这种模式强调专业化和标准化，通过发挥集团总部的专业职能优势，确保整个集团的运营效率和一致性。
3、常见的管控模式有：（1）财务管控型：有头脑，没有手脚。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
4、操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
5、．管控的主要内容和特点采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。
集团管控体系的策划建设建议关注几个方面：集团架构的设计的合理性。集团组织架构设计是集团化管理体系的源头，架构设计不好直接影响体系的设计；聚焦集团的战略方针和管理目标。集团化体系建设都是为了实现集团的方针和目标而存在的；与高管层确定清晰的总部与分子公司之间的职能界限和管理权限。
中国乃至全球因为组织架构层次设计过长而导致集团控制力缺失而惨败的教训有很多：一些企业集团大规模盲目的投资，投资决策权限失去控制，最终导致集团组织架构层次过长，集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效的控制。例如德隆集团就是最为典型的案例。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。
