1、内控规范》将内部控制的基本原理与行政事业单位的实际情况相结合，重点强化机制建设，将制衡机制嵌入到内部管理制度中，是指导行政事业单位加强内部管理的重要规范性文件。实施《内控规范》对提高单位管理水平，规范财经秩序，落实中央八项规定和《党政机关厉行节约反对浪费条例》，建设服务型政府具有重要意义。
2、达到六个到位：行政职权清理到位；风险源（点）查找到位；防范措施制定到位；防范责任落实到位；内控长效机制建立到位；行政效能提高到位。
3、统一制定业务管理制度及操作规程，加强信贷管理、资金管理、会计管理、安全管理、行政管理，强化会计、出纳、计算机系统等岗位和印章、密押、空白凭证交接保管的自身监管，使各项内控制度实现科学性、严密性、制约性和有效性，从而夯实内控工作基础。
4、具体负责本局内部控制建设工作的组织实施及政策指导、培训学习、信息报送和咨询服务，实行定期例会和重大事项临时会议制度，帮助解决内控制度建设和执行中遇到的实际问题。统筹规划，全面实施内控建设是源头治腐的重要抓手、履职能力的重要体现和管财理财的重要基础。
5、内部控制评价工作计划二：根据集团公司内部控制规范总体工作方案的进度安排，公司内部控制规范工作现已进入内控评价阶段。为了配合国家监管部门及集团公司的要求，使内控评价工作有序、有效的开展，我们依据《企业内部控制基本规范》、应用指引、评价指引及公司内部控制制度，结合公司实际情况，特制定本工作方案。
6、年内控工作重心为内部控制制度基础管理工作。内控管理制度原则的宣导内控管理法规制度及集团内控管理规范的讨论、制订及宣导工作计划的制订。按照宣导计划，组织对集团相关管理人员实行宣贯对宣贯结果的跟踪计划实施时间3-4月份制度系统的整理自查阶段。
1、佐佳咨询公司认为管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等，在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则的切割。它是我们设计管控流程的基本准则。
2、集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；界定管控准则与划分边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；最后对集团组织发展进行前瞻规划，即明晰集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径。
3、著名的集团管控权威咨询机构-佐佳咨询集团率先原创性地提出“治理+管控准则与边界+组织发展”的集团管控模式设计，其基本内容主要分为三个重要的构成：一是治理模式设计；二是管控准则与边界划分；三是组织发展规划。
4、基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。
5、华彩认为：整体利益最大化是集团管控的核心准则。整体利益最大化，不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。
1、预算进入预算管控表后，可以进行预算管控，企业可以根据设置的预算检查/冻结/解冻/执行节点来进行对应的预算管控和扣减，做到事前管控、事中冻结、事后解冻、消费扣减全流程闭环管控。
2、通过强大的跨表关联功能，企业可以轻松关联预算与业务单据明细，如预算调整、借还款等，实现即时查找和管理。而数字化业务流程定制，如预算调整审批流程，实现了自动化审批和信息同步，提升了业务处理效率。最后，速融云的智能多维度报表分析系统，能实时生成详细的财务报告，满足不同角色和部门的数据需求。
3、加强财务预算管理的方法是建立一套科学、合理的财务预算指标及定额标准，在制定财务预算标准时，要考虑历史水平、企业内部平均水平和先近水平。财务预算的执行必须真正做到事前控制，并有相应的激励制度。
4、首先，企业管理人员应该搞清楚企业的当前状况和未来发展规划，包括企业的规模、经营范围、资金等，以便制定准确的预算。其次，企业管理人员应该根据企业的发展规划，分析企业在未来一段时间内的财务需求，如投资、资金等，以便制定准确的预算。
5、提高财务管理效能的方法完善内部管理制度制度是管理的前提和基础。只有确立制度的严肃性，堵塞制度的漏洞，才能开创财务管理的新局面。所以，争先创优的第一步就是完善制度。
