1、常见的管控模式有：（1）财务管控型：有头脑，没有手脚。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
2、管控模式主要包括以下几个方面：组织结构管控组织结构管控是管控模式的基础。它涉及企业内部各部门之间的权责划分、层级设置以及协调机制。通过合理的组织结构设置，企业能够确保管理指令的顺畅传达，以及各部门之间的有效协作，从而实现整体战略目标。
3、管控模式，如同一把组织运作的精密锁钥，它旨在通过战略引领、结构设计、管理体系的整合，以及制度流程的支撑，实现组织价值的最大化。这是一种动态的管理机制，旨在确保组织在变化的商业环境中保持高效和稳定。
4、财务管理型：这种模式下，集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段实现。集团不会干预子公司的具体经营运作，也不会限定子公司的战略发展方向。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展情况增持股份或适时退出。战略管理型：在这种模式下，集团的核心功能是资产管理和战略协调。
管理模式如下：华为作为一家产品和解决方案供应商，已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案，其财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。
华为采用了集中化的财务管理模式，使得公司能够实时掌握全球范围内的资金流动情况，并根据不同项目的优先级和资金需求进行合理分配。这种管理方式不仅提高了资金利用效率，还为创新项目的顺利推进提供了有力保障。其次，华为财务体系在风险管理方面也发挥了重要作用。
营收目标：华为的主要业务是电信设备、智能手机、计算机等产品的销售，营收是衡量企业经营状况的重要指标之一，华为的财务管理目标之一是实现稳定的营收增长。利润目标：利润是衡量企业盈利能力的重要指标之一，华为的财务管理目标之一是实现持续的盈利增长。
华为，作为全球领先的ICT企业，其财务报表是洞察其运营绩效和价值创造的关键窗口。财务分析不仅关注偿债能力、股权结构、资产流动性，还深入剖析其资产负债表、损益表与现金流量表，以揭示其在快速变化的数字经济背景下的表现。在中国消费模式升级和资本市场发展的驱动下，华为财务报表分析显得尤为重要。
具备良好的财报管理知识和技能；具备良好的数据处理及数据分析能力；具备较强的组织和沟通推动能力；具有CPA、ACCA或同类专业资格优先。教育背景要求会计、审计、财务管理等相关专业本科及以上学历。语言能力要求英语四级及以上，具备良好的听说读写能力。
作战CEO：负责业务战略落地，关注客户满意度，是业务部组织建设的主导者。作战CFO：作为作战CEO的合作伙伴，负责业务经营水平提升和财务管理，通过计划管理确保目标达成。3+1子公司业务管理新模式通过三个业务会议和一个AT会议，华为子公司的日常管理更加灵活高效。
成本控制，财务人员对公司的采购成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等进行控制。风险控制，财务人员对可能对公司的资金造成风险的情况进行控制。损益控制，财务人员根据表格上的数据进行分析，对公司的经营成效进行综合性控制。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。企业集团财务管控的基本模式之二涉及集团管控。
统收统支方式该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
财务管控模式的情况包括：①对于业务成熟度较高的衍生业务，集团总部可高度放权，采取财务管控模式，给予下属企业充分的决策自主权和经营权。
集权型财务管控模式该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。
1、财务可以根据以下几种方案管控成本：建立健全管理制度，加强企业内部成本控制工作，建立成本控制系统，需要制定费用的开支范围和标准等。健全完善财务成本控制运行机制，规范企业经济秩序，对采购进价、运输成本等树立降低企业购买成本费用的意识，实施有效的即时控制。
2、加强财务管控要做到以下几点：更新观念，以全员精细化管理为核心。因此从个人发展与企业发展的关系，以及实现个人价值与企业价值共同提高的高度来形成人人搞管理的良好企业氛围。程序至上，以细化财务管理为重点，做事之前先定程序，凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。
3、所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。
4、确保财务管理业务和数据的高度安全。项目管理中财务的作用项目管理中的财务能够在项目立项决策、项目招投标、工程造价、项目建设、项目竣工验收等阶段对资金进行合理配置，加强资金管控能力，有效降低各项成本，提高企业整体效益，增强企业核心竞争力。
财务管控模式有几种3倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。
第三种模式是运营管理型，通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。特别强调公司经营行为的统公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
实物资产控制，主要包括限制接近控制和定期清查控制两种，限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，定期清查控制是定期进行实物资产清查。
战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。（3）运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。
资金管理模式主要有以下几种：集权式资金管理模式：在这种模式下，集团的资金管理权集中于总部的财务部门。所有资金的筹集、分配和使用均由总部统一决策，下属企业或分支机构则无权自行决定资金的使用。这种模式的优点在于可以确保资金集中管理，提高资金使用效率，降低资金成本。
拨付备用金方式拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
资金管理模式有6种，分别是内部银行模式、结算中心模式、统收统支模式、财务公司模式、拨付备用金模式、收支两条线模式。资金管理主要包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金管理的意思是社会主义国家对国营企业资金来源和资金使用进行控制、监督、计划、考核等项工作的总称。
